從今年開(kāi)始，我慢慢脫離了單兵作戰(zhàn)模式，逐漸負(fù)責(zé)更大、更多的業(yè)務(wù)。雖然還不是真正的 Leader，但也開(kāi)始擔(dān)任設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目 PM 等工作。再加上，已經(jīng)前前后后跟過(guò)8個(gè)老板，對(duì)不同管理風(fēng)格、方式也有了一定認(rèn)識(shí)。

所以除了最常見(jiàn)的一些管理方法外，我想淺顯地聊聊幾個(gè)我自認(rèn)為的「管理心得」。

60分的方法論

60分的意思不是讓 Leader 有所保留，而是盡可能保持團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性和成長(zhǎng)空間。工作中我見(jiàn)過(guò)一些唯方法論的 Leader，尤其面對(duì)新人時(shí)，會(huì)一定要求對(duì)方按照既有的方法和路徑去做事。

所謂方法論，便已經(jīng)是根據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)抽象、總結(jié)后的東西。

過(guò)往，就決定了方法的時(shí)效性，面對(duì)新的設(shè)計(jì)場(chǎng)景，以前的經(jīng)驗(yàn)未必能夠適用；抽象，則決定了方法的通用性，反過(guò)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有辦法完全針對(duì)一個(gè)特定的訴求；同時(shí)，方法論作為誰(shuí)都可以學(xué)、誰(shuí)都可以用的東西，往往也缺乏亮點(diǎn)，同質(zhì)化嚴(yán)重。

就像上周我和新入職的校招生所說(shuō)的那樣，所看到的方法不一定都是正確的，要時(shí)刻提出質(zhì)疑。方法，往往只能保證設(shè)計(jì)新人不犯致命錯(cuò)誤，達(dá)到及格分。但完全按照方法所做，恐怕也超不過(guò)75分。

在大型互聯(lián)網(wǎng)公司，優(yōu)勝劣汰非常嚴(yán)酷。亦步亦趨的新人如果最終過(guò)分依賴方法論，只停留在60-75分，怕也是熬不過(guò)幾年的汰換。因此，必須對(duì)經(jīng)驗(yàn)心存質(zhì)疑，必須找到屬于自己的個(gè)性和風(fēng)格。

解決團(tuán)隊(duì)的「雜事」

我認(rèn)為 Leader 有一項(xiàng)重要的責(zé)任，就是解決工作中那些「雜事」。所謂雜事，可能是繁瑣的會(huì)議，也可能是零零碎碎的小需求，無(wú)法最終形成一個(gè)大的設(shè)計(jì)價(jià)值。

如果我?guī)讉€(gè)人，面對(duì)10個(gè)需求：

我會(huì)先嘗試將較大型、較獨(dú)立的挑出來(lái)，也許是2個(gè)，把他們交給經(jīng)驗(yàn)最少的人。獨(dú)立需求最為聚焦，也最為完整，非常適合新人跑完全流程，也容易拿到較為不錯(cuò)的結(jié)果；

然后，我把雖然看似分離，但在設(shè)計(jì)本身卻可以連成一線的也挑出來(lái)，可能是5個(gè)，交給綜合能力最強(qiáng)的人。將幾件獨(dú)立的事情串起來(lái)不是易事，Leader 需要憑借經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)這些「關(guān)聯(lián)性」，然后由具備多線程工作能力的資深設(shè)計(jì)師來(lái)統(tǒng)籌進(jìn)行；

最后剩下的3個(gè)，是不怎么要花腦力、非常臨時(shí)和零碎、沒(méi)什么設(shè)計(jì)價(jià)值的工作，我自己搞定。如果自己做不過(guò)來(lái)，則均分給其他人快速支持。

成就他人，就要掃清他人面前的障礙。

創(chuàng)造「獨(dú)立」價(jià)值

我曾經(jīng)有一段時(shí)間處于這樣的工作狀態(tài)：和兩個(gè)同等資歷、能力也非常強(qiáng)的設(shè)計(jì)師合作，三個(gè)人一起負(fù)責(zé)一個(gè)重要的項(xiàng)目 —— 沒(méi)有獨(dú)立負(fù)責(zé)人，共背成敗。

結(jié)果，我們?cè)诠ぷ髦谢ㄙM(fèi)了大量時(shí)間在「說(shuō)服」和「討論」上。因?yàn)槟芰Χ己軓?qiáng)，設(shè)計(jì)工作本身又存在較多主觀性，導(dǎo)致很難互相說(shuō)服。同時(shí)，因?yàn)闆](méi)有獨(dú)立負(fù)責(zé)人，三個(gè)人均分話語(yǔ)權(quán)，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上經(jīng)常不相上下，誰(shuí)都不愿意退讓。

最后，不僅拖慢了項(xiàng)目進(jìn)度，更在激烈的討論中產(chǎn)生了互相不信任，認(rèn)為對(duì)方「搶話語(yǔ)權(quán)」、「固執(zhí)己見(jiàn)」。

因此，作為 Leader 必須極力避免這種情況，在前期就得把一件事拆出若干個(gè)「獨(dú)立價(jià)值」。比如，進(jìn)行一個(gè)頁(yè)面改變，我們可以把整個(gè)頁(yè)面的布局設(shè)計(jì)作為一個(gè)點(diǎn)，把這個(gè)頁(yè)面和上下游的關(guān)聯(lián)性作為另一個(gè)點(diǎn)，分別交給兩個(gè)人去設(shè)計(jì)。

只有明確的「獨(dú)立價(jià)值」，才能最大程度發(fā)揮每個(gè)人的能力，避免內(nèi)耗。

及時(shí)止損

說(shuō)來(lái)殘酷，但工作中一定會(huì)遇到不給力的隊(duì)友，面對(duì)工作逐漸失控時(shí)，Leader 必須出面及時(shí)控制局面。

項(xiàng)目中，如果你已經(jīng)決定放權(quán)給一個(gè)人，卻又在中途發(fā)現(xiàn)他在時(shí)間和質(zhì)量上都存在無(wú)法挽回的問(wèn)題，就必須立即介入。

所謂無(wú)法挽回，指的就是已經(jīng)指出過(guò)問(wèn)題、一起解決過(guò)問(wèn)題，但還是無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)。而這時(shí)的介入，就是及時(shí)做出汰換。

我自己在初期經(jīng)歷過(guò)，也經(jīng)常旁觀過(guò)判斷失誤的 Leader 自己一個(gè)人通宵加班「擦屁股」，或者最后和新人一起背鍋。

所以很多時(shí)候，保障項(xiàng)目成功（至少是基礎(chǔ)分），比培養(yǎng)人要來(lái)得重要。也許有的 Leader 會(huì)故意放任下屬踩坑，來(lái)?yè)Q取成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，但那都是在「坑」屬于可控范圍時(shí)才能有的操作。一旦「坑」過(guò)大，大得大家都會(huì)掉進(jìn)去爬不出來(lái)，就必須盡早出手了。

穩(wěn)定性與可能性并存

保障60分（穩(wěn)定性），沖刺100分（可能性），才是最好的狀態(tài)，才是任何人都能放心把事情交給你的狀態(tài)。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)是如此，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也更是如此。

而作為這輛車(chē)的老司機(jī)，Leader 必須以身作則，不斷夯實(shí)基礎(chǔ)，排除路上的障礙，盯緊最初瞄準(zhǔn)的方向，才能讓大家最終走到更高的境界。

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