@藍湖產品設計協作?：骨灰級產品經理談產品邏輯，竟然說「很簡單」？堪稱神話的微信，其功能設計竟讓他不滿意？滴滴的產品 BUG 成為他心中永遠的痛？

經過這位嘉賓的訪談，編輯心中的問號變嘆號，原來從業近 20 年的資深產品人，看待問題的方式竟如此老辣，尤其是對 2B 和 2C 產品的深度分析，能幫助你更上一層樓，犀利中透出的智慧令人佩服，讓我們一起走近這一期的藍湖大咖。

△ 葉科技，同程藝龍城際出行總經理

歷經神州數碼、IBM、百度、滴滴出行，從程序員到項目經理，從咨詢顧問到產品經理，用 20 年深耕產品研發，現就職于同程藝龍，負責城際出行業務。

2B和2C是兩種邏輯

我 20 年的工作經歷大部分是 2B 業務，做了 10 年的稅務核心系統，3 年的管理咨詢服務，進入互聯網后百度的 3 年也是 2B 為主，從滴滴開始 2B、2C 產品都有涉及，由此對兩個類型的產品有一些自己的看法。

首先，2B 和 2C 的產品都是通過滿足細分市場的用戶需求，實現價值主張，獲得商業利益，并且都越來越關注最終使用者的用戶體驗。用戶體驗分功能性體驗和非功能性體驗，功能性體驗比非功能性體驗重要。一個交互很爛，色彩混亂的打車軟件，一叫就有車；一個交互視覺一級棒，發單后半小時都沒有應答的打車軟件，你會選哪個？肯定是前者。功能性體驗是溫飽問題，先要解決用戶的溫飽問題。

其次，因為 2B 和 2C 產品的服務對象不同，所以很多方面也有所不同，具體如下：

第一，2C 產品用戶和客戶通常相同；2B 產品用戶和客戶不同，客戶是企業，用戶通常是企業員工。同樣打車，C 端用戶打車和付款的是同一個人，而 B 端用戶打車的是企業員工，付款的可能是企業，這個會很大程度決定用戶選擇哪個平臺。

第二，2C 產品使用和購買是單角色決策，決策周期短，趨同性強；2B 產品是多角色決策，各個角色各有利益，周期長，統一難。C 端用戶想打車的時候自己說了算，而企業要開通滴滴企業版就會涉及行政、財務、IT 等多個部門，決策時間相對較長，需要平衡各方利益。

第三，2C 產品通常使用后再購買或者免費用，下載易，活躍難；2B 產品通常購買后再使用，使用后活躍度穩定。滴滴企業版開通后，員工加班打車肯定用滴滴，因為只有這個能企業支付不用報銷。

第四，2C 產品用戶間角色平行，角色間會有鄙視鏈（會員等級），但沒有管理和利益關系；2B 產品多角色，角色間有管理層級和利益沖突。

第五，2C 產品為用戶個人創造價值，2B 產品為企業創造價值，是企業服務內部員工或其客戶的一部分。

第六，2C 產品易替代，很難有忠誠度，除關系鏈、壟斷內容、會員體系外；2B 產品替換成本高，更難替代，方便升級。

如何挖掘2B的需求

挖掘 2B 用戶的需求除了市場調研和數據分析這些常規的方法，我還有幾個建議：

第一，關注行業發展和業務變革。比如企業云服務，最早大家會擔心安全性，當整個技術成熟以后，云服務變成了基礎設施，多數企業已經不會自建機房了，新企業上來就用云服務，很多平臺類服務本身也建立在云服務之上，安全性也就不再困擾企業，大量的企業服務開始采購云服務。

第二，傾聽和觀察。產品經理要經常拜訪企業客戶，傾聽客戶的聲音，觀察客戶的行為，詢問行為背后的目的，這樣才能得到真實準確的需求。

第三，平衡客戶和用戶的需求。2B 產品購買者（客戶）和使用者（用戶）不一樣，所需要的功能大相徑庭。當沖突發生，應該注意管理類需求以客戶意見為主，功能和體驗類需求以用戶需求為主。

比如，做滴滴企業版的時候，我們就以加班的場景作為切入點。

上班族有企業報銷，尤其是加班到九點以后，但是很多企業員工加班結束后很難打到車。我們拜訪了很多大企業，比如，聯想搬到軟件園不好打車、騰訊大廈周邊集中出行人太多、京東大廈的位置也比較偏僻。證實了這個需求，我們想辦法，通過定向補貼，把司機引導到大企業的位置，解決了這些企業打車難的問題。

通過在 IBM 做咨詢期間的切身經歷，結合與客戶的溝通，還發現員工在報銷的時候，找票難、貼票煩、流程慢這個痛點。我們讓合作企業的員工在用車的時候，發票、報銷的流程同時就處理完，員工省下了貼票的時間、公司省下了審核的時間。而且，我們直接跟企業結算，杜絕了「一人補貼全家使用」的報銷弊端，為企業省下用車補貼，還節省了大量的人力和時間成本。

如何做好2B產品

2C 產品是為了滿足大部分用戶的普適性需求，而不會考慮小眾用戶的個性化需求。

比如微信的功能，我們一些產品人聚會的時候經常會談及很多希望微信能夠增加的功能，例如能否放寬好友數量，能否增加群成員數量，能否區分群信息和個人信息，能否對群也備注標簽等等。可我們靜下來一想，像我們這樣好友數量不夠，群成員數量不夠，有一堆活躍群和好友的用戶占微信用戶比例有多少？估計十萬分之一不到吧，所以張小龍不讓做這些功能也正常，而我們也不會因為沒有這些功能就放棄使用微信。

與此相反，2B 產品就要滿足不同企業用戶的很多個性化需求。

道理很簡單，企業之所以能生存下來，就是因為它的獨特性，如果用一款通用產品去服務企業，抹去它的獨特性，企業就失去了很多市場競爭優勢。我了解很多 CRM 產品廠商，開始用最簡單的通用功能版本服務中小企業，當開始服務中大型企業的時候，發現每個企業都有一堆個性化需求滿足不了，缺一個企業就不會買單，最終這些做 SAAS 平臺的都紛紛增加 PASS 平臺能力，提供自定義開發功能來滿足企業的個性化需求。

個人用戶的個性化只是為了凸顯個性，是少數，多數更愿意從眾。企業的差異化是為了生存，同行競爭就是差異化的競爭。

做 2B 產品設計要關注企業的組織架構和用戶權限。企業和個人的最大區別是企業是組織，有組織架構和分工，各個部門之所以存在就是因為職責不同，因此 2B 產品要支持企業不同組織之間的權責分工，這個是企業業務運行的基礎。

能滿足用戶的差異化需求，就能獲得用戶的青睞。2C 可以在短期內獲得很大的擴張，但是需要大量砸錢買流量，2B 產品初期客戶拓展是比較慢，但是只要產品能夠滿足企業客戶的需求，企業多數愿意付費，所以能夠實現快速盈利，只是規模增長慢些，但是客戶關系比較穩定。這也就是我曾經提出「創業要做小而美，可以優先選 2B 產品」的原因。

底層架構要穩

產品的底層架構對每個業務都非常重要，創業初期我們往往因為沒有足夠優秀的團隊，沒有足夠的時間，沒有足夠的重視等原因，沒能設計好產品的底層架構，當業務快速迭代到一定階段后發現產品已經無法快速響應業務變化，支持新業務拓展，這時候就面臨是否需要做重構的選擇。做好底層架構其實并不花費太多時間，需要的是足夠的重視和找合適的人來架構。

我認為要做好底層架構，就要從最基礎的實體關系圖（ER 模型）開始。實體關系圖是對現實世界業務的對象、屬性級的抽象，是數據建模的基礎，實體對應著數據表，屬性對應著字段，關系對應著表間的約束，是產品經理和技術重要的溝通橋梁，是技術了解業務全局的對象。

比如滴滴企業版，最早的產品經理沒有實體關系概念，技術建數據表的時候直接定義企業員工和企業是一對一關系，于是「一個人只能加入一家企業」，可是后來我們發現很多行業的人才可以同時服務好幾家企業。比如房地產企業的房產經紀人，各家企業都可以為他報銷費用，企業版不支持，最終只能變通的讓他們用兩個手機綁定不同的企業，給客戶和用戶造成很多麻煩，很多類似業務無法開展。

△ 實體關系圖

好的產品經理應該能做業務建模，能提煉總結業務的核心實體和關系。實體關系圖就像一座大廈的建筑設計圖，依據它就能把大廈的主框架（承重部分）建好。交互設計類似大廈的非承重墻和外立面、軟裝。大廈主框架最重要，建完就很難變，只能推倒重來，成本非常高。但是部分樓層房間重新組合和裝修還是比較容易的，成本也不高。

現在很多產品經理不做業務建模，只重交互，產品就容易根基不穩，要不限制后續發展，要不到了一定階段需要推倒重來。業務、產品、技術沒有一個統一的業務模型，會缺少共同認知，從而導致溝通有障礙。產品不清楚數據流，無法將產品操作和數據變化關聯起來，不算真正懂產品，設計中容易出差錯，定位產品問題也比較困難。

比如，Uber 上線一個新產品線，一個新車型只需要配置就可以實現，而滴滴在 5.0 版本之前每上一個新產品線都需要重新開發一遍，這個就是最初底層業務模型構建的問題。現在很多互聯網公司到了一定階段都花大力氣構建中臺，其實也是基于業務模型的重構，目的就是能夠快速應對后續業務的變化和快速落地新業務。

同行標桿和推薦非常有效

2B 產品營銷推廣比較難，因為不像 2C 產品能夠直接接觸大量用戶，企業的觸達要難得多。但是 2B 產品有個非常好用的營銷手段，就是樹立行業標桿，進行同行推薦，案例式營銷。將目標客戶細分為幾類，先拿下每類的代表性企業服務，然后把他們作為標桿企業包裝成成功案例，讓企業用戶講使用后的效果，能夠有效吸引同類型企業使用。

再拿滴滴企業版舉例，我們簽下了阿里、騰訊、華為、京東等企業之后，互聯網企業紛紛跟進，目前滴滴企業版幾乎成為互聯網公司的員工用車標配。同樣，釘釘在推廣的時候也是大量的使用同行推薦的模式，讓一批企業的 CEO 站臺推薦釘釘，快速占領了企業移動辦公市場。

我心中的優秀產品人

作為有過 2B 和 2C 經驗的產品人，我總結出一個產品經理需要具備的能力模型圖。這里僅說到我個人比較看重的幾個點。

△ 產品經理能力模型圖

1. 邏輯能力

強邏輯能力是產品經理非常重要的能力，要能非常有條理、有層次、完整地描述一件事情。如果我招聘產品經理，我就會要求他畫一個事件流程圖。

比如，打車的流程圖，看他描述到哪個粒度。正常流程是什么，司機遲到了怎么處理，乘客遲到怎么處理，司機聯系不上怎么處理，乘客未支付怎么處理，乘客投訴怎么處理等等。好的產品經理通常日常生活中會觀察積累這些，即使沒有觀察他自己也能通過邏輯推理想到各種場景并提供初步解決方案。其實做產品就是基于各個角色的視角在空間和時間上的各自可能性推演，邏輯能力強的產品經理會考慮的更縝密些。

2. 好奇心

好奇心是產品經理發現問題的重要手段。好奇心不只是對新生事物感興趣，還對各種不一般的事情感興趣。比如為什么一條街上那么多餐飲店就其中幾家生意好，有什么好的經驗可以學習；比如最近總聽別人抱怨某件事情，分析下什么原因，有沒有解法。很多產品的最初想法都是來源于好奇心。

總結和創新。這個能力也是發現和解決問題的重要能力。作為產品經理應該多問為什么，追問幾個為什么就能獲得更本質的需求。大家都知道馬車跟汽車的故事，為什么要設計更好的馬車？因為想馬車跑的更快，用優化法可以換更快的馬，更換車廂材料讓馬車更輕，用替換法可以用汽車、火車、飛機。為什么要讓馬車跑更快？為了贏得馬車比賽，那只能用優化法了。為了出行，那就可以用替換法。如果為了出行，再問出行目的是什么？如果是經常要參加另一個城市的重要會議，那么替代的方法是不是電話、視頻電話、微信也可以如果是經常出去享受美食，那么替代的方法可不可以是外賣。產品經理遇到用戶需求的時候多問幾個為什么，然后用優化和替代邏輯去解決用戶不同層次的目的，就會發現了解用戶真實需求其實也沒有那么難。

這些看似天馬行空的思考，創造了很多新事物。比如社交產品，跨城市之間的見面成本太高，加個微信就是替代方案。

3.?學習的能力

另外，我還看重一個人學習的能力。社會發展和科技發展越來越快，不持續學習就是落后。學習是對自己一種很好的投資。我會關注當今最前沿的一些科技動態發展，雖然絕大部分與我的工作沒有直接關系，但只要有一個點對我有啟發，就很值得。

推薦產品經理必須學習的兩門課程：心理學和經濟學原理。產品經理的底層邏輯有兩個。一個是人的邏輯，懂自己、懂別人，這是心理學的范疇；另一個是商業邏輯，經濟學原理是社會的底層原理，市場經濟都是遵循經濟規律的，而我們做商業產品考慮最多的就是供需關系、定價、邊際成本、邊際收益等等這些經濟學里的內容。這兩門學科，不僅能幫助大家提高產品方向的工作能力，還能對我們認知和處理生活中的問題提供幫助。

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